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阿里云智能总裁张建锋院长张建锋:管理超大规模研发的秘籍

2021-08-08 16:06:26来源:爱百车作者:爱百车 阅读量:4

张建锋(花名行癫)

张剑峰(美少女的名字)

钛媒体注:本文发表于阿里云与钛媒体联合策划的《云栖战略参考》2021年第一期

2011 年,Netscape 创始人、知名风险投资家马克·安德森 (Marc Andreessen) 写道,“软件正在吞噬世界”(software is Eating the world)表达各行各业都受到软件的影响。解体再重组,未来的公司都是软件公司。

事实证明,马克·安德森的预测远比大多数人想象的要长远。

今天,世界上最有价值的公司是软件公司,不同领域的巨头拥有同一批软件工程师。面对这样一群智商高、薪水高的人,无论是沉思还是浑水摸鱼,是头脑风暴还是角力漩涡,很大程度上决定了一个公司的生产力。

不仅如此,随着数字化升级的深入,越来越多的企业成立了自己的软件开发团队,以满足自身业务定制和业务发展的需求。由于系统复杂度的增加,软件团队的规模越来越大,管理难度也成倍增加。如何有效管理创新开发团队,也成为很多传统企业的隐形痛点。

对于管理超大规模开发团队的经验教训,阿里云智能总裁、达摩院院长张建峰可能是最有资格回答的人之一。当年,他携12人3人,一个月内完成天猫商城项目开发,堪称经典案例。本期《云栖战略参考》(以下简称《参考》)与兴电认真探讨了这一问题。

管理超大规模研发的秘籍

《参考》:其实很多客户都很好奇阿里巴巴管理超大型研发团队的经验和教训。阿里巴巴有哪些最佳实践?

邢癫痫:这是一个很好的问题,但我想先谈谈我对最佳实践的看法。

首先,阿里巴巴可能没有最佳实践,因为业务的成功会掩盖很多真相。正如谷歌所说,当时有很多创新,因为员工有 20% 的时间可以思考“与工作无关的事情”。前因后果可能是错误的。谷歌没有因为这个原因成功,而是因为谷歌成功了。

所以这里有一个挑战是要知道哪些是可以复制的最佳实践,哪些只是业务成功后总结的“最佳实践”。结果很容易看到,但真正找到“原因”却很难。

我们可以利用这份内部期刊与读者一起寻找最佳实践,与您分享和碰撞。

我不能告诉银行家他应该做什么“一、二、三步”,因为我从来没有开过银行,但如果银行家有足够的理解能力,他会学习阿里巴巴的最佳实践和阿里巴巴。云客户从最佳实践中汲取了一些经验教训,受到启发,然后提出自己的问题。

我们只能说我们在这个行业做了什么,否则我们可能不会成功,但我们倡导的理念是成功的,可以引领未来。例如,未来的办公室将是数字化的,像钉钉这样的平台;例如,未来的软件开发将是碎片化的。我认为这些都是趋势。他们在这里可能不会成功。他们可能会在我们的客户中取得成功。比如太平洋保险,在使用钉钉之后,自己开发了很多系统。

《云栖战略参考》旨在呈现行业先锋的探索与实践。但“核”永远不能靠别人告诉你——我能告诉你,就代表我能做你的事。

《参考》:研发管理创新面临的最大挑战是什么?

邢癫痫:你觉得研发人员不好管理是因为你不知道该做什么。最基本的“管理”就是告诉下属该做什么,程序开发是最面向项目、最有组织的活动。

所有项目的第一个动作是建立一个项目,第二个动作是必须准确评估所有项目以及将在开发上花费多少时间。猫商城上线了。评价很重要,比如一个系统登录用例(user use case),一般有经验的程序员写这个用例,三天就可以写完。我们尝试尽可能多地列出所有用例。如果我们不能列出它,则表示没有理解该要求。如果需求不明白,我们会去做。肯定会很难收敛。最后,我们会发现我们做错了什么。

所以第一步是列出所有用例。如果你不能列出它们,不要开始后续过程,而是弄清楚该软件具有哪些功能。上市后,在后面标出三天、五天、六天、七天,所有这些加起来就是总共花费的工作时间。例如,可能需要 1000 个工作小时,您需要考虑是 1000 人做一天,还是 100 人做 10 天,还是 10 人做 100 天?这肯定是不一样的,但1000人一天也做不到。必要的循环还是必要的,在这个循环中经验丰富的管理者会有自己的判断。

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我们根据需要的时间计算了人员并开始做。本质是需求要明确!

我们可以一步步列出,然后得到一些工时,确定所有的资源投入,然后规范系统管理:什么时候研发介入,什么时候参与测试,什么时候提交测试,并提交测试。提交标准是什么?这是一个非常标准的流程,但很多软件开发团队并没有严格遵守。

比如,我听说很多软件公司不再做测试了,他们也不想自己测试。开发工程师可以进行测试。但实际上,有些测试非常重要,甚至有一半都需要进行测试。原理很简单:如何使整体开发时间和成本最短。但是一个项目应该有更多的测试还是更多的开发?不同的项目是不同的,管理者自己决定。但必须保证整体时间最短,投入的资源最少。

《参考》:阿里有自己的软件开发方法论吗?

邢癫痫:方法论可以讨论,但方法论需要固化成一个工具。你必须有一套完整的工具来支持方法论的实施,如何管理需求,如何提交代码等等。我们内部有Aone。

但是Aone很重,更适合大型项目的开发。小公司可能不需要这么重的工具,可以做剪裁。我认为每个人都有自己的方法。如果你同意你的方法论,你就会采用你的方法论。工具,不认同你方法论的人不会使用你的工具。

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很多公司没有方法论,他们只关心工具——这是需要关注的两个层面。在阿里目前的方法论中,使用的工具是我们自研的Aone。其实我个人反对所有公司自研工具,因为我觉得方法论一定是通用的。不是这个方法论在阿里行得通,换了公司就行不通了,复制不了。

我现在要求该工具必须是开源的。开源后,所有工程师都会使用它,甚至轮流优化你的方法论。

事实证明,在我们在中国的软件开发中,工具基本上决定了您的方法。有的工具很重很重,互联网公司一定不要用,因为互联网的力量在于反复迭代,容错性高,关键流程没有错误。 , 其他东西有一点瑕疵也无所谓。但是,从其他行业的软件开发来看,软件分发后的修复成本非常高,分发前需要反复测试。

“参考”:对业务的理解需要经验积累。当你无法弄清楚需求时,你是怎么来到这里的?

练习:当没有用例时,往往是在项目很小,业务把你推开的时候。那个时候不管白猫黑猫,抓老鼠就是好猫。

我是2004年加入阿里的,当时阿里人不多。没有人关心您使用的工具。你只需要实现你的目标。当时很难说效率高,也很难说是最好的解决方案,但一定是找到了更合适的解决方案。技术必须追求适用性,而不是先进性。

“参考”:研发管理与企业规模密切相关。阿里什么时候开始关注这件事的?

邢癫痫:2004年到2006年,业务跑的比较快,只要技术能满足业务发展,就足够了。近年来,尤其是在人工智能和大数据出现之后,很多业务已经不再是简单的业务方所理解的,比如程序化交易、广告竞价、产品推荐等。商务人士可以用一句话来思考。但研发可能是一件非常复杂的事情,工程师在这些系统中将占据更大的主导地位。

《参考》:阿里是如何管理“双11”这样的大项目的,流程是怎样的?

邢癫痫:关键是模块化。我们每天模拟“双11”情况,模拟最坏的情况,如何进行降级操作。

当然,开发模拟系统是另一项重要任务。如何定义问题,大型项目中需求的定义就变得非常重要。需求的定义是最关键的!

乔布斯有句话:“消费者不知道他们需要什么,直到我们拿出自己的产品,他们才发现这就是我想要的”风度汽车研发院待遇,而在软件工程中提出需求的人也很重要.

我觉得很多产品不好是因为不了解需求。有时所谓的“提需求”不是提需求,而是讨论,因为他自己也不知道是不是需求。

当时发展天猫商城的挑战非常大。大家讨论了很久,包括有没有购物车功能,要不要选尺码。你要知道淘宝没有尺码。买鞋一定要用旺旺跟卖家沟通。我们认为天猫不需要和旺旺沟通,所以我们会开始做SKU让消费者自己选择。

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这些问题已经反复讨论了很长时间。当时,我带了 12 个人,并在他们身上工作了三个月。前提是我们确保需求非常明确,并且我们有足够的管理能力来实现快速发展。

我们也鼓励开发工程师写PRD(Product Requirements Document),产品经理写的可以简略一些,开发工程师会写的特别详细。写的过程需要画流程图,逼着他去理解需求。想了想,发展会很快。

秘密阿里巴巴研发团队

《参考》:阿里目前有多少开发者?等级分布是什么样的?

邢癫痫:具体人数不知道,大概五万到六万,中间层最多的是P7/P8。

《参考》:阿里内部的程序员等级制度是怎样的?不同的职位描述是怎样的?

星电:阿里把工程师分成不同的层次。做研究的人在法学院,做基础工具和基础平台的人。阿里云工程师开发商业产品,阿里巴巴电子商务部门的工程师也开发电子产品。商业技术。但他们都遵循四个标准:稳定是底线,稳定是压倒一切的;二是效率;三是成本,高效率也要考虑成本;第四,要有创新,创新技术可以逆转业务,比如人脸识别技术可以简化登录。

淘宝和天猫的技术研发不是产品研发。产品是淘宝和天猫。这看起来很简单:把技术能力变成产品,把产品变成市场。但如果你有很强的能力,你可能就没有好的市场。

但我们的许多工程师都存在误解。他们认为我有能力,可以做任何事情。这绝对是个问题。你能把技术能力变成产品吗?产品能有市场吗?都是未知数。

“参考”:管理体系是什么时候开始建立的?

邢癫痫:阿里的研发管理体系一开始是没有系统的。和所有工作一样,都是在争吵中度过的。

一个经典的问题是工程师应该属于哪个部门?现在很多工程师不在业务部门,而是在资源部门。因此,优先考虑哪个要求是一个非常现实的问题。但正因为你是一个资源部门,你有这个权力,你需要有判断力和平衡很多事情。

阿里巴巴目前的业务工程师约占 70%。业务工程师很简单。如果生意赢了,你就会成功。如果生意做得不好,你的评价肯定不会高。

工程师的工作无法准确量化。归根结底,这取决于您的贡献,包括您的技术能力和您对组织的贡献。技术体系的提升是一个相对的事情,不能追求绝对的公平。

追求绝对公平的制度有两种。一是行政体制,二是技术委员会。技术委员会并不特别考虑业务问题,而是从纯技术角度评估员工的能力。

我认为技术委员会是一个与阿里相对独立的组织,是一个工程师自治组织。它基于技术品牌的外部影响,例如如何吸引更好的员工加入。

我认为技术人员从来都不是业务部门的核心问题。一个业务部门面临的最大挑战永远是业务在市场上是否具有竞争力风度汽车研发院待遇,而这种竞争力大部分不是由技术决定的。不管是抖音还是快手,都不是因为技术和别人不一样。云是一个特例。技术本身就是产品,其市场由客户的业务需求决定。

《参考》:你如何定义阿里的建筑师?

兴峰:我曾经是一名建筑师。建筑师变迁的历史非常复杂。架构师原来是拥有最好的技术水平和最好的业务知识的人。这个人以后经常会成立一个架构组或者一个架构部门。架构部成立后,他会脱离业务,自己做架构。

所以阿里也在来回调整,架构师在部门-独立-集成,循环往复。但是我觉得架构师越来越难培养了,因为业务系统越来越复杂,了解整个系统的人以后可能不在公司了。

所以后来,我们提出了对系统进行模块化的请求。每个人处理问题的界限都是有限的。阿里有很多系统,每个人负责一个系统。系统中的主要人物是架构师。 , 他必须做好他的所有系统。

后来又有了更多的项目。一个项目中有项目经理、架构师、产品经理和程序员,但业务系统中的人不再被称为架构师,而通常是系统分析师。架构师是纯技术的,系统分析师是比较复杂的业务系统细分,梳理系统之间的关系。

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现在技术架构师的地位被削弱了,因为标准化的东西太多了,没必要从技术角度去想新的解决方案,但是业务架构师的业务系统越来越复杂,比如银行对于复杂的业务系统,他们所需要的只是一个优秀的业务架构师。

业务架构师的培训周期很长。技术架构师可以快速从A公司接替到B公司,业务架构师需要多年积累。他必须有技术背景,因为业务知识比较容易积累,技术知识是业务人员无法积累的。

《参考》:您如何看待精英程序员和普通程序员的区别?阿里内部更喜欢哪个品类?

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邢癫痫:比如我们一个科室10个人,10个人都是P8。这个部门的级别是P8,10个人里有一个P10。本部门总体水平为P10。

技术要靠一些非常优秀的人来提升整体水平,但是没有那个人,整个团队的水平就比较低,因为你永远达不到那个水平,但是只要一个人非常好,整个部门会更上一层楼。

《参考》:阿里的老程序员都在做什么?

练习:阿里有两种老程序员,没有区别。因为每个公司都需要非常熟练的人,他不一定有特殊技能。一个公司百分之八十到九十的工作就是快速把业务变成一个系统,然后反复试错。

也许十、20%的工作需要思考如何把整个系统的水平提升到一个非常高的水平,然后把关键系统写出来。关键系统将始终占不到 10%。所以我认为这两种人都很重要。从某种意义上说,一群非常熟练的人更重要,尤其是在需要快速启动新业务的情况下。

“参考”:CTO的职位是如何定义的?

星电:在我的逻辑中,CTO实际上是从集团业务的角度来管理技术的角色。他首先要了解业务,其次要确保业务能够快速变现,这也是CTO想要做的。

CTO 是一个业务和技术非常平衡的人。他必须了解业务才能有效部署。如果业务不理解,他就无法部署,只能充当麦克风。

互联网公司的三个关键角色——研发、产品和运营。有些公司把产品和技术交给CTO管理;一些公司的产品被独立置于CTO之下;有些公司因为产品比较独立,把产品当成一个闭环,把研发和运营放在产品之下,比如一些app。 , 它有自己的独立团队。

《参考》:现在云原生技术兴起,对未来整个项目管理和工程师管理有没有影响?

邢星:阿里原本不推荐前端工程师做非业务系统相关的事情。需要分工合作,因为不懂技术的老板最怕听到“要建一个新系统”,老板很难判断这个非业务系统有必要吗?

云原生之后,变得更加透明,所有资源都清晰可见。没有必要开发那些底层系统。只要应用系统在其上运行,自然是分离的。 (本文首发钛媒体App作者|张帅采访者|刘向明)

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